Формирование кадрового резерва — это система мероприятий, выстроенных с целью оперативного выполнения фактических и будущих требований организации в кадрах, как по количеству, так и по качеству.
Формирование кадрового резерва состоит из определенных этапов работ и кадровой документации, к числу которых относятся: Положение о работе с кадровым резервом, процедура конкурсного отбора в кадровый резерв, модель компетенции, профиль должности, список сотрудников, входящих в каровый резерв.
Оценка потребности в кадровом резерве
Для стабильной деятельности компании кадровый резерв должен быть не менее 15-20% от численности руководителей. Для нахождения оптимальной численности резерва необходимо определить:
- Hеальную численность компетентных сотрудников, входящих в кадровый резерв;
- % насыщенности резерва по каждой должности;
- Степень исключения кандидатов из резерва, к примеру, из-за невыполнения плана и другое;
- Продолжительность сотрудника в кадровом резерве.
Важно брать во внимание и количество кандидатов на одну должность. При выборе одного приемника на должность его некем будет заменить, в случае обнаружения не профессиональной компетентности. Тогда как несколько кандидатов на должность повысит конкуренцию и увеличит шансы на достойную смену персонала.
Важной составляющей при оценке кандидата в кадровый резерв является оценка кандидата с целью определения слабых сторон. К слабым сторонам можно отнести пенсионный или предпенсионный возраст, претензии к работе.
Произвести оценку кадрового состава можно с помощью проведения анкетирования или собеседования.
Подбор кандидатов в кадровый резерв
Процесс отбора кандидатов включает модели компетенции и профили должности, составленные руководством компании, с участием внешних консультантов и сотрудников по подбору персонала.
После разработки модели компетенции, каждая компетенция детализируется по уровням знаний.
К примеру детализация компетенции «Ориентация на команду», может выглядеть следующим образом:
| Уровень | Детализация компетенции |
| 1 | Ладит с участниками команды. При необходимости делится информации и материалами. Уважает других. |
| 2 | Не критикует собеседника. Умеет слушать мнение других. |
| 3 | Поддерживает высказывание различных точек мнений. Не боится учиться как у подчиненных, так и сотрудников равных по должности. |
| 4 | Мотивирует сотрудников на участие в командной работе. Поддерживает силу и значимость каждого участника. |
| 5 | Поддерживает командный дух. Сглаживает конфликты в команде, поддерживает дружескую атмосферу. Соперничество направляет в позитивное русло. |
Даже детализированная матрица компетенции не последний инструмент в формировании кадрового резерва в организации. Необходимо сопоставить уровень каждой компетенции с требованиями, указанными в профиле должности.
Методы оценки и подбора персонала в кадровый резерв могут быть разделены по 3 направлениям:
- Анализ. Знакомство с личным делом кандидата, сбор отзывов от руководителей структурных подразделений и коллег, личные беседы с кандидатом.
- Практика. Временное назначение кандидата на руководящую должность, к примеру на период отпуска, командировок.
- Кейсы. Выявление компетенции с помощью проведения деловых игр, разбор конкретных ситуаций.
Методы оценки кандидатов при отборе
Современные организации при отборе кандидатов в кадровый резерв применяют методики групповой и индивидуальной оценки:
| Метод | Описание метода |
| Анкетирование | Анкета содержит в себе вопросы, раскрывающие поведенческие и профессиональные компетенции. Сотрудник, оценивающий кандидата, по полученным ответам определяет наличие или отсутствие требуемых для определенной должности компетенций. |
| Описательный метод оценки | Проверяющий должен определить и описать положительные и отрицательные качества проверяемого. Данный метод не предполагает конкретных результатов поэтому в основном применяется в качестве дополнения. |
| Ранжирование | Метод основан на сравнении сотрудников по определенным критериям. Каждый сотрудник проходит оценку, которая в итоге образует ранг. |
| Парное сравнение | Метод основан на сравнении группы сотрудников, занимающих одинаковую должность. Сотрудники сравниваются между собой. Подсчет ведется тех случаев, когда аттестуемый оказывался лучшим в паре. По итогам метода составляется сводный рейтинг в группе. |
| Рейтинг | Прежде чем применять метод, подготовьте перечень примерных задач, который должен решать кандидат. Привлекайте непосредственного руководителя. Далее проанализируйте работу сотрудника, учтите затрачиваемое время на выполнение задач. По каждой задаче оцените кандидата по 5-ти балльной шкале. |
| Эталон | Метод очевидный. Оцениваются успешные сотрудники, занимаемые аналогичную должность, затем оценивается кандидат, на предмет того, насколько качества кандидата совпадают с качествами лучших сотрудников. |
| Сравнительная анкета | Анкета содержит список вопросов, утверждающих или описывающих поведение сотрудника. Кандидат ставит отметку там, где по его мнению описывают его поведение. Количество отметок позволяет определить рейтинг данного кандидата. Метод применяется при оценивании сотрудника начальником, подчиненными и коллегами. |
| «360 градусов» | Сотрудник оценивается руководителем, коллегами и подчиненными. Цель метода во всесторонней оценки аттестуемого по ранее запланируемым критериям. |
| Суммирование оценок | Оценивающий подсчитывает частоту ответов по шкале : постоянно, часто, иногда, редко, никогда. Далее оценки переводятся в балльную систему и суммируются. Итоговое значение позволяет сравнить кандидатов друг с другом. |
Помимо результатов оценки кандидата, помните, что при решении о конечном составе кадрового резерва должны учитываться следующие критерии: образование, опыт работы, готовность к командировкам, возраст.
